Digitale transformatie
Wat zijn de do’s and don’ts van digitale transformatie tijdens de huidige crisis? Zijn deze anders dan normaal gesproken? Hoe zorg je dat je als bedrijf niet meer reactief bezig bent met de digitale transformatie maar een bewuste proactieve strategie hanteert? Waarom behalen digitale transformaties in het algemeen vaak niet de beoogde resultaten? Waarom is het zo moeilijk om een organisatie te veranderen? Bedrijven moeten zich steeds aanpassen, maar dat wil toch lang niet iedere medewerker? Hoe injecteer je medewerkers met nieuwsgierigheid, flexibiliteit en ondernemerschap? Wat is de definitie van goed leiderschap? Waarom is leiderschap zo belangrijk?
Gast: Menno Lanting
Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Menno spreekt en schrijft over innovatie, technologie, disruptie, business modellen, organisatie 3.0 en leiderschap. Hij is onder andere auteur van Olietankers en speedboten, Disruptie in de overheid, Het geheim van disruptie, Hoe word ik een speedboot?, De slimme organisatie, De disruptieparadox, Iedereen CEO en Connect!
De rode draad in het werk van Menno is ‘aanpassingsvermogen’. Hij adviseert organisaties hoe aangesloten te blijven bij de veranderende wereld.
Blog: geschreven samenvatting
Wat versta jij onder digitale transformatie?
Ik heb het altijd over digitale optimalisatie en digitale transformatie. In essentie gaat digitale optimalisatie over het verlagen van de distributiekosten van het verspreiden van kennis. Denk aan het op een andere manier inrichten van je informatiestromen. Van papier naar digitaal. Van analoog naar digitaal. Van wat op de server staat gaat naar de cloud. Heel veel organisaties zijn hier nog mee bezig. Ten tweede gaat het bij digitale optimalisatie heel vaak over het anders communiceren met je doelgroep. Social media, mobile strategie, social sharing en collaboration tools.Dat gaat over de vraag hoe je de mensen buiten je organisatie en binnen je organisatie met elkaar kan verbinden.
Digitale transformatie hangt veel meer samen met het vinden van bijvoorbeeld een nieuw verdienmodel. Dat gaat meer om een wezenlijke verandering. Over het creëren van een ander bedrijf. Een bedrijf dat digitale middelen als kern heeft geïntegreerd.
Dat impliceert overigens nogal wat. Soms betekent dit dat er na een digitale transformatie veel minder arbeidsplaatsen nodig zijn dan in de huidige organisatie. Omdat de snelheid en schaalbaarheid van het digitale verdienmodel minder menselijke arbeid vraagt. Dat betekent heel veel voor je HR-beleid, voor je aannamebeleid voor je talent-begeleiding. Hoe ga je daar als bedrijf mee om? Ik denk oprecht dat er voor heel veel bedrijven wel een nieuw en stabiel verdienmodel te vinden is in de digitale wereld, alleen is vaak de harde realiteit dat voor dat nieuwe verdienmodel er lang niet zoveel mensen nodig zijn als er op dit moment aan het werk zijn.
Zijn bedrijven actief bezig met digitale transformatie?
Digitale transformatie is bij veel bedrijven een vast onderdeel op de agenda. Maar tegelijkertijd is het een van de vele onderwerpen die aandacht vragen. En het is voor bedrijven gewoon ontzettend lastig om een echte digitale transformatie te bewerkstelligen. Organisaties zijn vaak groot, complex, log en onderling zijn er veel verbanden. Als je aan één onderdeel wrikt, heeft dat effect op andere onderdelen.
Jij en ik zijn actief in de voorhoede van de digitalisering, maar heel veel bedrijven niet. Soms ontwikkelen ze zelfs digitale producten als een soort excuus om maar niet daadwerkelijk te transformeren. Het is ontzettend moeilijk om grotere veranderingsprocessen bij bedrijven te bewerkstelligen. Door de coronapandemie is dat nou gedeeltelijk gelukt. Softwaretoepassingen die relatief oud zijn, worden nu opeens gebruikt omdat het noodzakelijk is. Daardoor is de digitalisering wat versneld. Maar soms gaat dat bij bedrijven met heel veel pijn en moeite. Maar nogmaals: dan hebben we het over digitale optimalisatie, niet over digitale transformatie.
Hoe kan het dan dat de afgelopen jaren die digitale transformatie bij heel veel bedrijven nog niet heeft plaatsgevonden? Ging het dan economisch te goed? Is de noodzaak onvoldoende gevoeld?
Ten eerste komt dat door de dominante logica; dat is een begrip uit de psychologie. Dat is het verhaal dat wij onszelf en anderen vertellen waarom wij als bedrijf succesvol zijn of waren. Hoe langer een bedrijf bestaat: hoe sterker de dominante logica is. Bij een digitale transformatie moet je die dominante logica loslaten.
Een nieuwe organisatie, met een nieuw verdienmodel en dus bijvoorbeeld ook andere persoonlijke kwaliteiten die mensen moeten ontwikkelen om mee te kunnen doen in het transformatieproces naar dat nieuwe bedrijf. Dat is verschrikkelijk lastig. Dat is heel ingrijpend. Je moet als het ware bereid zijn om een arm van jezelf af te haken terwijl deze arm bijvoorbeeld nog niet ernstig ziek of dood is.
Luister op Spotify Luister op Apple Podcast.
Daar komt bij: over digitale transformatie moeten over het algemeen ook mensen beslissen die al 20 of 30 jaar werkzaam zijn in dat bedrijf. Die dus doordrenkt zijn met de dominante logica. En wat ook niet mee helpt is dat de beslissers vooral nog worden afgerekend op het volgende kwartaalcijfer. Worden afgerekend op kortetermijn denken.
Ten tweede: heel veel van dit soort organisaties zijn gebouwd rondom macht. En dat is echt een belemmerende factor wanneer je het hebt over het bewerkstelligen van wezenlijke verandering. Dat betekent dat je soms macht moet loslaten.
De meest succesvolle teams die digitale transformatie begeleid hebben, waren multidisciplinair. Daar zat IT bij, sociologen, HR, futurologen etc. Vanuit meerdere invalshoeken kijken naar de digitale transformatie. En er was altijd sterk oog voor de medewerkers. Zij werden niet vergeten. Dat is zo cruciaal en is ook een fout die veel gemaakt wordt.
Hoe begin je aan digitale transformatie?
Een echte digitale transformatie is enorm complex. Niet alleen moet je kijken naar je inzet van digitale technologie, je medewerkers, personeelsbeleid, aannamebeleid, maar ook zaken als: hoe ziet je gebouw eruit? Faciliteert het gebouw de nieuwe manier van werken? Wat kunnen mensen vanuit huis doen? Zijn ze thuis gefaciliteerd? Moeten we gaan schuiven met roosters? Hoe gaan we ons opleidingsbudget besteden? Wanneer en hoe gaan we mensen belonen? Worden mensen op individueel niveau of teamniveau afgerekend? Op welke cijfers worden managers afgerekend? Wat is het voorbeeldgedrag dat je wil zien vanuit het management? Hoe gaan ze dat vormgeven? Hoe gaat het senior management concreet ‘meedoen’? Als we nieuwe collaboration tools introduceren, hoe gaan we de oude manier van samenwerken dan beëindigen? Gaan we dan minder vergaderen? Hoe zorgen we dat medewerkers enthousiast blijven? Hoe zorgen we dat iedereen in de organisatie snapt waar we mee bezig zijn en wat we van ze vragen? Hoe voorkomen we dat mensen onzichtbaar weerstand gaan bieden en de transformatie gaan ondermijnen?
Ieder onderdeel van je organisatie moet je apart bekijken door de lens van je gewenste digitale transformatie. “Wat betekent het voor dit specifieke onderdeel wanneer wij de organisatie gaan veranderen? Wat impliceert dit? Welke andere onderdelen komen dan in beweging?” Zie je organisatie als een puzzel van 1000 stukjes en ieder stukje moet je dus door deze lens bekijken. Zo’n ingewikkeld proces duurt gewoon meerdere jaren en kost enorm veel tijd.
Wat is het belang van leiderschap in dit verhaal? Wat maakt eigenlijk een goeie leider?
We hebben eigenlijk sinds de jaren 70 al hetzelfde soort leiderschap. In het begin was dat vooral erg directief. Tegenwoordig wordt van een leider visie verwacht, dat hij goed kan luisteren en tegelijkertijd ook de regie kan nemen. Wel denk ik wat nu echt veranderd is dat een leider niet alles meer hoef te weten. De kans dat iemand anders in de organisatie over een bepaald aspect meer kennis heeft dan de CEO is natuurlijk groot. Daarom zijn die sociale software samenwerkingstools ook zo waardevol in organisaties.
En ik denk dat een goede leider uitblinkt in situationeel leiderschap. Dat hij op het juiste moment de juiste beslissingen kan nemen, gezien de situatie en context.
Goede leiders zijn vooral goede regisseurs: ze weten op het juiste moment de juiste mensen in een team bij elkaar te brengen. Een goede leider is nieuwsgierig, weet de juiste vragen te stellen. Veel leiders hebben helaas nog het tegenovergestelde: ze praten vooral. Goede leiders hebben ook vaak veel meer een langetermijnvisie. Ze denken ook minder in aandeelhouders en beurskoersen.
Wat moeten de leiders in de organisatie ‘top down’ doen en wat moet ‘bottom up’ gedaan worden?
Het valt mij wel op dat de meest succesvolle digitale transformaties heel erg van bovenaf zijn gestuurd. Dat komt dan niet van onder uit de organisatie, maar is gestuurd.
We hebben de afgelopen jaren gezien dat er veel in de organisatie georganiseerd mocht worden. Innovatielabs, hackathons en innovatieclusters. Erg goed allemaal en belangrijk, maar vaak stokt het op een gegeven moment. Alleen ‘bottom up’ werkt dus ook niet. Als innovatiemedewerker ga je namelijk echt niet de doelstellingen van business managers veranderen. Dat moet van bovenaf gebeuren.
Bij een industrieel bedrijf waar ik een traject het begeleid heeft op een bepaald moment de leiding gewoon gezegd: over een paar jaar moet 30% van jullie omzet komen uit nieuwe verdienmodellen. Dan werkt het wel. Je zet dan als directie, bestuur, management een duidelijke lijn.
In de ideale situatie is er een van goeie synergie, een goed huwelijk tussen de initiatieven vanaf de werkvloer en de koers van de leiders. De directie moet een koers inzetten op basis van alle beschikbare informatie, dus ook wat er vanuit de werkvloer komt, maar dat betekent niet dat ze niet af en toe pittige beslissingen moeten nemen over de te nemen koers.
